说实话，常年摸爬滚打在做项目标那些人，心里有一杆秤，那就是“总包”和“分包”的分家。
那会儿总听行话说项目经理是总包说了算，目前你想想，总包拿的是预算和图纸，项目经理拿的是现场、拿的是人、拿的是手里的钱。
这种关系特别微妙，一旦分家，后面那账如何算？ 那会儿有些项目经理认定，只要把图纸拿到手，人用起来就行，至于成本如何压，角色定位不清楚了。目前不中了，两边都有人盯着。甲方那边，甲方代表拿着进度表，要的是“快”，要求“快”，就连要求“快得能出亮点”，这时候项目经理要是忒慢，甲方就认定你不中。乙方那边，也就是劳务队伍，他们要的是“压价”，要的是“多干多拿”，这时候项目经理要是只盯着工期，不盯着人，那钱迟早要赔。两边都盯着，中间这块“人”如何管？ 那会儿项目经理只管施工，目前得管人、管资金、管合同，那工程量清单管理成了新课题。
你看我们那会儿那些小项目，劳务队伍进场，材料进场，随意签个合同，工资条也好发，材料款也好算，风平浪静。目前不一样，既然做总包，那工程量清单就是硬骨头。清单编制就是把好关，把不该算的单价、不该调整的幅度，都在清单里把它圈出来。你自己都认定没难题，甲方审核时，总认定你这清单里的某个单价不合理，要么某个工程量如何算出来如此少，你如何办？这时候，你的专业本事就变成了护身符。你得懂材料，懂工艺，懂市场行情，就连要懂税务、懂消防、懂环保，这些略微沾边的小知识，在甲方眼里就是“硬通货”。 举个例子，去年有个小区改造，甲方给定了个标准，一栋楼要盖成六层，高度要管住在 12.5 米以内。
这在一般/平平操作里，是略微高了一点点的小难题，但关键是甲方要求务必保证“所见即所得”。我作为项目经理，接到任务后，心里就犯了嘀咕：这楼要是盖高了如何办？标书里没写清楚吗？我拿着设计院给的图去找施工单位，非要让他们把楼层算清楚，哪怕图纸上没标，现场也得按 12.5 米来干。结局呢？施工单位为了省事，结局把顶层做成了 12.8 米，甲方到了现场一看，直接来气了。出于甲方心里有个底，他验收的时候一量，正好 12.5 米，然后反复检查，最终发现屋顶别看高了，但做个防水处理就解决了。
这时候，要是项目经理自己心里没底，那这高出来的 30 公分哪位负责？要是连这点技术底数都没，那赶明儿如何跟甲方谈？ 这就要求项目经理得像个“百科全书”一样，到处学。
不像那会儿那样，把法律条文背得滚瓜烂熟就行，目前是要能应对各种突发状况。
比如材料涨价了，甲方突然想砍掉几万元的材料款，这时候你要是只会按合同算，那肯定不中。你得去跟供应商谈，看看能不能送，要么换个便宜的型号；你得去跟甲方算账，告诉他们砍掉这几万块，对你公司没益处，但对他们项目来说，那块钱省了就是省了。
这时候，你的沟通本事就挺关键了，你得会讲话，能引导甲方去寻思他们的利益，而不是光盯着你的损失。 还有啊，有时候甲方会给你“塞”一堆不合理的签证单。
你想，让这签证单签字，他们要认账，那工程量得清楚；你不想认，他们就要你签，那合同里肯定有坑。
这时候，你的合同管理本事就摆上台面了。你得仔细研究合同条款，看看哪些地方是不清楚的，哪些地方有漏洞。
比如有些条款写得“若遇不可抗力，甲方可顺延工期”，那遇到大雨、大风、沙尘暴，这算不算不可抗力？算不算？要是算，那工期顺延给了，那你的人工费和材料费能不能核减？这就要你自己去算算。 更别说，目前的项目越来越复杂，环保、消防、噪音管住，还有农民工工资，这些那会儿是小难题，目前成了硬指标。甲方天天问项目经理：“这个噪音如何管住？”“这个噪音超标了如何整改？”“农民工工资如何发？”项目经理要是不会处理这些，一旦出了事，那就是丢饭碗。
那会儿项目搞不好，项目经理跑断腿；目前项目经理跑断了腿，项目也搞不好，就连出于保险事故搞不好，那就更悬了。
故此，目前的项目经理，得像个“全能管家”，啥都要管。 自然，光懂这些还不够，还得会看市场。行情变了，人工费涨了一倍，材料涨了一倍，你要是还按老套路干活，那利润如何保？你得去市场调研，搞清楚目前的行情，知道哪些材料还能赚钱，哪些是要命的。
这也不好办，得跑工地，跟工人聊，跟材料商谈。
比方说，我目前去工地看，我发现那批钢筋的型号别看符合国标，但质量参差不齐，甲方要是用了，赶明儿出了质量难题，房子就废了。
这时候，你得跟材料商沟通，能不能换一批好点的，要么调整一下供应策略。
这时候，你的判断力就挺关键了。 再说说合同管理。
那会儿项目经理干活，合同是“扫尾”的活，干完了就签字，签完了就就寝。目前不一样，合同是“源头”的活。合同还没签，甲方就把项目内容、金额、工期、付款方式都给他定了。
这时候，你的合同管理本事就关键了。你要把甲方的不清楚要求，用公司的语言、用合同条款包装好。
比如甲方说“要快”，你能够说“我们按 ISO 标准管理，保证 80% 的工点在 7 天内完工”；甲方说“要便宜”，你能够说“我们按市场指导价核算，别看单价低，但质量有保障，且后期维护成本也低”。
这样，合同就成了你的护身符。 并且，合同管理不只是是签合同，还包含履约。甲方变了，甲方人员流动了，甲方政策变了，这些变化都可能影响合同履行。
这时候，你要有极强的应变本事。
比方说，甲方要求更改设计，你想不应允，但甲方说“改了就不给你钱”，你如何办？你得去跟甲方经理谈，告诉他改了设计，对甲方形象不好，对甲方运营也不好，不如换个方案，甲方那边也能接纳。
这时候，你的谈判技巧就摆上了台面。 还有啊，资金流的管理。
那会儿项目经理只管拿钱，目前要管钱。甲方付款慢，你催得急，农民工讨要工资，材料商催着要货，你钱不够了如何办？这时候，你的资金管理本事就挺关键了。你得知道哪些材料能够缓，哪些务必得立马拿；你得利用好现金流，别让项目出于资金链断裂而死。
比方说，有些材料你能够先垫付，等甲方来款后，再结算；有些费用你能够提前锁定，确保资金有头有尾。 再说技术管理。
那会儿项目经理只管干活，目前要管技术。设计师画错了，你要不要改？工人做错了，你要不要返工？这时候，你的技术管理本事就关键了。你得懂施工工艺，懂材料性能，懂质量标准。
比方说，混凝土浇筑，要是是现浇大体积，温度管住挺关键；要是是预制板，运输和吊装的方式也要讲究。
这些细节，要是搞不好，项目就废了。
故此，你得把书本上的知识，结合现场的实际，融入到每个环节。 最终啊，就是心态。做项目经理，压力大，风险大，诱惑也大。甲方要面子，乙方要里子，你自己要走心。
有时候甲方为了省事，想让你少干活，让你点根烟，你别答应；有时候乙方为了省钱，想让你少算钱，你别答应。
这时候，你得守住底线，守住质量、保险、进度的底线。质量不能差，保险不能塌，进度不能慢。
这三点，你守不住，项目肯定保不住。 故此，总结一下，项目经理不再是单纯的“施工指挥长”，而是项目经营的“总操盘手”。你得懂生意，懂管理，懂技术，懂合同，懂风险，懂人心。
那会儿做项目，可能只要有一身力气就能干；目前做项目，需求的是脑子、嘴、手，再加上对市场和政策的敏锐度。
这要求我们每天不断学习，每回工地都要思索。
不然，拿着图纸当地图，拿着合同当公章，拿着数据当真理，那肯定出大乱子。 毕竟，项目这东西，拼的实际上就是人。人管得好，项目顺；人管不好，再好的合同、再好的图纸，也难保。
故此，咱们要常磨脑子，常练嘴，多跑现场，多跟各方打交道。
只有这样，才能在这商战激烈的时代，把自己打造成一个真正能扛得起项目标大管家。